Каждый день мы плывем и захлебываемся в море цифр, которыми так старались себя окружить. Планы, коэффициенты, проценты – все это мы высчитываем и проверяем, но правда ли, что эти вычисления влияют на результаты, которых мы хотим добиваться? Кто будет спорить с тем, что завтрашний результат закладывается сегодня и с правилом «не можешь посчитать – не можешь управлять»? Но что именно в продажах стоит измерять и дает ли оцифровка продаж хоть какие-то новые перспективы?
Да, за последние 30 лет системы CRM значительно расширили наши возможности по измерению цифровых показателей продаж, а также возможности составления всевозможных отчетов. Но давайте разберемся, ведет ли больший доступ к данным к большему контролю над эффективностью работы продающей команды? Да как бы не так! Несмотря на бесконечность цифр, которые мы держим в руках, налицо по-прежнему дефицит хороших инсайтов и грамотных решений.
Почему?
Наша гипотеза №1 будет звучать так:
Большинство собираемых данных НЕ НЕСУТ ВАЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ сами по себе! Помимо непосредственно цифр, руководителям необходимы МОДЕЛИ, в которых эти цифры играют свою роль. Модели, которые позволяли бы выявлять проблемы и управлять изменениями. Если у лидеров продающих команд нет системной работающей модели продаж (как, например, финансовый план или производственный план) – они не смогут и контролировать те показатели, которые лежат перед ними на листе бумаги. Тогда следующий вопрос: можно ли создать некую универсальную модель, в которой будут собраны значимые цифры и которая позволит управлять будущими результатами?
Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно разобраться со всем обилием показателей, которые используются для оценки эффективной работы продавцов, и ответить на еще один, связанный вопрос:
МОЖЕМ ЛИ МЫ ВЛИЯТЬ НА ЦИФРЫ?
Каждая продающая команда использует свой набор показателей эффективности и по-разному анализирует эти цифры. Например, некоторые компании делят показатели на «внутренние» и «внешние». Другие разбивают их по темам: «Прибыль», «Расходы», «Показатели по продавцам» и т.п. Но ни одна из классификаций не решает, казалось бы, очевидной задачи: как руководителю использовать эти цифры, чтобы лучше управлять своей командой?
Итак, для составления универсальной модели мы прежде всего разделим показатели по принципу «управляемости». Возьмите все показатели, которыми Вы пользуетесь, и спросите себя: «насколько я могу управлять этими цифрами»? Напрямую? Можете? Пример управляемой цифры – это «количество звонков новым клиента на одного продавца». Этим показателем легко управлять, т.к. руководитель может одним своим словом увеличивать или уменьшать его. Пример «неуправляемой» цифры – «Прибыль на продавца». Нельзя напрямую сказать продавцам: «Зарабатывайте больше прибыли на каждой сделке» (хотя многие так и говорят!). Существует ряд факторов, которые влияют на объем прибыли, и большая часть из них неподвластны руководителю продающей команды и продавцам.
Используя критерий управляемости как базовый, мы можем разделить все показатели на три группы:
1) Показатели, которыми можно напрямую управлять.
Это показатели активности продающих действий. Да, по сути это все, чем мы можем управлять - активностью продавцов и руководителя команды. Это те явления, которые действительно зависят от решений руководителя. Например, руководитель может направить своих продавцов или на завершение сделок с ключевыми клиентами или на поиск новых лидов. Или он может выбирать интенсивность обучения новым навыкам, количество часов коучинга в месяц. Решение руководителя и результат в краткосрочной перспективе напрямую связаны. Примеры показателей для оценки активности продающих действий: - Процент продающих звонков в общем количестве совершенных звонков; - Процент сделок, проведенных по процессу продаж от начала до конца; - Количество часов коучинга за период на одного продавца; - Процент продавцов, использующих CRM. Эта группа показателей – самая важная. Потому что изменить свое завтра мы можем только сегодня.
2) Показатели, управляемые опосредованно.
Показатели РЕЗУЛЬТАТА продающих действий.
Мы обнаружили, что большая часть цифр в системах оценки продающей команды, как правило, посвящается измерению выполнения целей. Но будем откровенны друг с другом: эти показатели невозможно менять одним только словом руководителя или одним действием продавца. На них должны в некотором смысле согласиться и покупатели, и сотрудники.
Например, руководитель не может напрямую увеличить количество продуктов, покупаемых одним клиентом. Для этого покупатель должен по своей воле купить дополнительный продукт у продавца, который будет эти продукты предлагать. Чтобы влиять на этот показатель, руководитель должен направить продавцов на лучшую проработку планов сделок (продающие действия, первая группа показателей), что и приведет в результате к большему количеству продаж на одного клиента. Другой пример – показатель «Привлечение новых клиентов».
Снова: это не та цифра, которая меняется по слову руководителя. Нельзя приказать потенциальному клиенту стать действующим. Но можно увеличить количество звонков новым клиентам (продающее действие), что может привести к привлечению новых клиентов.
Примеры показателей результата:
- Процент удержания клиентов;
- Процент заключенных сделок;
- Количество привлеченных клиентов за период;
- Соотношение новых и постоянных клиентов.
Вторая группа показателей играет значимую роль в ДИАГНОСТИКЕ проблем и возможностей команды, а также в планировании ее работы. Эти показатели помогают:
1. Измерить, чего Вы достигли;
2. Определить, чего Вы хотите достичь в следующем периоде;
3. Решить, КАК Вам стоит изменить свою работу, чтобы достичь новых целей.
3) Не управляемые напрямую показатели.
Бизнес-результаты. Эти показатели включают бизнес-цели, которых достигает (или не достигает) компания в целом, такие, как прибыль, рентабельность, доля рынка. НЕСМОТРЯ НА РАСПРОСТРАНЕННОЕ МНЕНИЕ, бизнес-результаты НЕ ИМЕЮТ ПРЯМОГО ОТНОШЕНИЯ к работе продающей команды и, к сожалению, не могут управляться ее руководителем.
Например, руководитель отдела продаж НИКАК не может в одиночку повлиять на рост прибыли своей компании, потому что есть масса процессов, которые также влияют на этот результат. НО! Он может опосредованно влиять на показатель «Количество привлеченных клиентов» (показатель результата продаж), напрямую влияя на показатели активности его продающей команды.
Примеры бизнес-результатов:
- Процент прибыльных сделок;
- Доля рынка;
- Прибыль;
- Процент лояльных клиентов.
Бизнес-результаты значимы для отчетности компании. Они контролируются (и должны контролироваться) руководителями и собственниками бизнеса. Но стоит КАК МОЖНО ВНИМАТЕЛЬНЕЕ анализировать эту группу показателей, потому что их роль – это измерение успешности работы целой компании и определение, какие новые цели ставить перед продающей командой (хотя цели ставятся в терминах второй группы показателей – продающих результатов).
Еще раз ПОВТОРИМСЯ: прибыль – это бизнес-результат, которым продавцы НЕ УПРАВЛЯЮТ. Поэтому пора перестать пытаться это делать. Главный вывод для руководителей продающих команд: как правило, 4/5 показателей, с помощью которых оценивается работа продающих команд, относятся либо к бизнес-результатам, либо к результатам продаж. И менее 1/5 этих показателей связаны с тем уровнем, которым действительно можно управлять - с уровнем активности продающих действий.
Вывод очевиден: если Вы входите в статистическое большинство, то и Вы, скорее всего, ставите себе целью то, чем Вы не можете управлять. Вы хотите роста прибыли - но не можете заставить ее подчиняться своим желаниям! Чтобы управлять прибылью в целом, в первую очередь Вы должны разложить рост прибыли на конкретные действия продавцов, которые будут влиять на результаты продаж. Будут произведены требуемые продающие действия - появится результат продаж - и только таким образом Вы сможете внести свой вклад в рост прибыли компании. А вот концентрироваться только на бизнес-результатах - это значит превращать надежду в цель и напрасно тратить время.
Часть 2.
В поиске единства
Одна из вечных проблем управления крупными компаниями - это отсутствие прямых связей между корпоративными бизнес-целями, стратегией руководителя продающей команды и поведением конкретных продавцов. Эти три явления часто существуют не зависимо друг от друга, при этом все участники процесса молча надеются, что в итоге они встретятся в одной точке (чего, как правило, не происходит). Отсутствие у сотрудников разных подразделений единого видения, как достичь поставленных целей, - это одна из главных головных болей руководителей высокого уровня. И система показателей для оценки работы подразделений как раз должна избавлять руководство от этой боли.
Итак, примем за рабочую гипотезу, что общего видения все-таки можно достичь, устанавливая для каждого подразделения адекватные показатели эффективности. Эта мысль кажется очевидной, но по факту некоторым компаниям приходится прикладывать невероятные усилия для того, чтобы эта базовая концепция уложилась в их ежедневную жизнь. Давайте опираться на практику лучших компаний и их продающих команд. Как они измеряют активность своих продавцов и управляют этой активностью?
Один из секретов – в том, чтобы не просто ставить цели и рассчитывать, что они будут достигнуты. Вместо этого компании предлагают своим сотрудникам специально разработанное руководство о том, как достичь этих целей, а также измеряют прогресс в достижении целей и управляют им. Ведь между тремя уровнями показателей (активность продавцов, результат продаж, бизнес-результаты) все же есть прямая связь! Активность продавцов влияет на достигаемые результаты продаж, которые в свою очередь как один из факторов влияют на бизнес-результаты. Например, если Ваши продавцы получили указание совершать больше звонков, они скорее всего смогут увеличить охват клиентской базы (результат продаж). При прочих равных обстоятельствах больший охват ведет к большей доли рынка (бизнес-результат).
Роль бизнес-планирования.
Чтобы выровнять работу всех подразделений компании, подобные цепочки связанных событий нужно воссоздавать и повторять в процессе бизнес-планирования. Если стратегическая цель компании на год - увеличить долю рынка, то отделу продаж нужно ставить цель увеличивать покрытие. Чтобы выполнить эту цель, продавцы будут увеличивать количество новых контактов с клиентами. И еще нужно спланировать, с помощью каких показателей Вы будете оценивать прогресс в достижении этой цели в течение периода.
Есть ли подобное бизнес-планирование в Вашей компании? Или на всю команду дается только цель, сформулированная в одно предложение? Без детализации, какие шаги, менее крупные и совсем крошечные, приведут к этой цели? В большинстве компаний именно такая ситуация. Возможно, именно поэтому в головах продавцов есть только одна цель на год - "выполнить мой план продаж". Пока этот ответ сидит в головах продавцов, у всех у нас большая проблема с бизнес-планированием и управлением продажами. Ответ "выполнить план" показывает, что процесс планирования у каждого уровня – свой: директор думает о своих контрольных показателях, руководитель продающей команды – о своих, продавцы – о своих, и они не догадываются, что на самом деле заняты выполнением одной задачи.
Цель – сверху донизу
Иногда в компаниях цель все-таки разбивается сверху донизу – и называется она «норма прибыли» на подразделение или сотрудника. Но поставить план по прибыли на каждого - это не самый эффективный способ получить ее. Эффективный процесс бизнес-планирования распространяется не только на бизнес-результаты, но и на те результаты продаж и продающие действия, которые приводят к желаемым бизнес-результатам.
Например, если Вы собираетесь увеличить прибыль на 10% за следующий год, определите, как Ваша команда может обеспечить такой рост? Найти 10% новых клиентов? Продать 10% дополнительных продуктов существующим клиентам? Увеличить цены на 10%? Каким бы ни был Ваш план атаки на новый период, он должен быть продуман в конкретных результатах работы продающей команды.
Далее - спланируйте, какие изменения в активности продавцов приведут к изменению результатов продающей команды? Если вы ставите целью увеличить количество клиентов на 10% - как Вы этого добьетесь? Через генерацию еще 10 дополнительных процентов лидов? Через увеличение штата продавцов на 10%? Какие конкретные шаги Вашей команды помогут Вам достичь результатов, кроме озвученных сверху решений и надежды на лучшее?
ВЫВОДЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Выстроить работу всей компании в едином ключе возможно. В этом Вам поможет система взаимосвязанных показателей – ведь бизнес-результаты – это следствие результатов работы продающей команды, которые в свою очередь определяются ежедневной активностью продавцов. Благодаря системе показателей Вы сможете управлять результатами работы компании и оценивать прогресс в их достижении в течение периода, а не только в начале и конце.