Информационные и аналитические статьи

4 непростых вопроса, которые стоит задавать себе чаще

Международный бизнесмен Клод Леви-Стросс однажды сказал: «Мудрый бизнесмен не дает правильных ответов, он задает правильные вопросы». Но за много лет до этого Вольтер написал: «Суди о человеке по его вопросам, а не по ответам». Эти утверждения кажутся бессмысленными и нелепыми. Ведь великие лидеры стали великими именно потому, что могли дать ответы на сложные вопросы, они могли представить и реализовать великолепные идеи, разве не так? Если бы у них не было ответов – разве смогли бы они что-то изменить в мире и в окружающих людях? Но будьте уверены: тот, кто становится лидером и считает, что у него есть ответы на все вопросы, не просто потерпит неудачу, но провалится с треском. Адекватные и эффективные лидеры всегда открыты для новых идей – и это относится как к менеджерам среднего звена, так и к политикам мирового уровня.
Опыт показывает, что именно способность в любых обстоятельствах невозмутимо задавать хорошие вопросы дает человеку неограниченные возможности – и прежде всего возможность по-новому сформулировать проблемы, с которыми он сталкивается. Как только Вы чувствуете накапливающиеся сомнения, неопределенность – остановитесь и задайте вопрос, пусть он будет звучать глупо и даже очень глупо.
В далеком прошлом остались те дни, когда бизнес-лидеры должны были задавать простые и недальновидные вопросы из серии «Как можно делать то же самое, но дешевле? Быстрее? На чем можно сэкономить?» - сейчас такие вопросы приносят не так уж много прибыли. Чтобы преуспевать сегодня и что еще важнее – завтра, лидеры должны задавать более смелые вопросы тем людям, которые могут дать смелые ответы, и вопросы должны обращаться к более широким горизонтам, чем прибыль сегодняшнего дня.
Вот четыре вопроса, которые стоит задавать себе регулярно. Возможно, с первого взгляда будет не так заметна их связь со стратегическим планированием, но как только Вы начнете отвечать на них применительно к своему бизнесу, то заметите, что в ответ на каждый вопрос в Вашей голове будет зарождаться и обрастать подробностями новый неожиданный план. 
1. Если бы нашей компании вдруг не стало на рынке – как лучше всего было бы построить новую?
Сооснователь корпорации Intel Эндрю Гроув любит рассказывать такую историю: изменения рынка и конкуренции однажды заставили его задуматься об отказе от основного продукта компании – микрочипов. В тот необычный день Эндрю собрал команду своих консультантов и задал им вопрос: «Если бы нас с вами всех до одного выгнали из компании – как вы думаете, чем бы занялось новое руководство в первую очередь?».
Каждому из присутствующих было неприятно представлять подобное будущее, но благодаря этому вопросу и обсуждению, которое последовало за ним, все сошлись во мнении, что в таком случае под влиянием рынка компания бы отказалась от производства микрочипов в пользу новых, более выгодных возможностей. Тогда Гроув сделал то же самое – и Intel переключился на микропроцессоры, а в дальнейшем активно формировал рынок персональных компьютеров. Как это можно применить к другому бизнесу? Можно быть готовым к любым непредвиденным обстоятельствам, регулярно отвечая на вопрос: «Если изменятся базовые условия работы моей компании (вместо бетона в строительстве будет использоваться стекло, наш основной вид деятельности будет запрещен законодательством, на рынок придут принципиально новые игроки и т.п.) – как мы сможем действовать в таких условиях? Сможем ли мы освоить новые технологии и остаться прибыльными? Как изменится наша схема работы? Что будет отличать наш продукт от других продуктов на рынке?».
Еще одна история из этой серии рассказывает об американской компании Coors Brewing Company – она была основана до того, как в США было законодательно запрещено пивоварение. Чтобы остаться на плаву после запрета, компания должна была срочно что-то изобрести. Руководство компании смогло задействовать свой персонал, оборудование и цепочку поставок – и начало поставлять ячменный солод компании Mars, которая в свою очередь вывела на рынок новую линейку шоколадных конфет с солодом. Coors Brewing Company смогла выжить после того, как ее основная деятельность оказалась под запретом – потому что смогла задать себе трудные вопросы и ответить на них инновационным образом.
Задавая этот вопрос, Вы стимулируете инновационное мышление. Маркетинговая служба должна изучать, что сегодня делает продукт компании привлекательным, и затем вносить инновационные изменения в маркетинговые сообщения и маркетинговый план. Продающая команда должна думать о том, как убедить клиентов в том, что наш продукт лучше (качество, долговечность, фактор доверия и т.д.), и затем вносить инновационные изменения в свой процесс продаж. Даже административная команда нуждается в инновациях: задумываясь о том, как бы она реагировала на любые изменения объемов продаж и бюджетов, административные работники могут уже сегодня вносить изменения в свои процессы.
Ответ на первый вопрос может указать Вам на будущие возможности, помочь предвосхитить рыночные ожидания и дать больше информации о завтрашнем дне, чем сбор информации с рынка и ее анализ.
2. Что нам надо перестать делать?
Обычно проактивные лидеры начинают с вопросов о том, что нам надо делать больше, что нужно сделать немедленно, что надо начать делать. Но если Вы не начинаете с приборки – освобождения бизнеса от ненужных процессов и процедур, – то создаете непосильную нагрузку для своих ограниченных ресурсов (людей, времени, денег).
Более того: если Вы не можете ответить на этот вопрос – это значит, что Вы упустили из виду свою долгосрочную стратегию. Вот бытовая аналогия: если Вы хотите оптимизировать работу холодильника на своей кухне, разве Вы начнете с того, что надо в него добавить? Или Вы прежде всего выбросите то, что испортилось? То же правило относится и к бизнесу: регулярно избавляйтесь от того, что протухло и никому не понадобится, - освобождайте место для нового!
Для любого руководителя этот вопрос непростой, ведь все, что находится в пределах вверенного подразделения, создано его руками и головой. Но умение «прибираться в холодильнике» необходимо для того, чтобы компания не останавливалась в своем развитии и росте. Отвечая на этот вопрос, Вы сбережете свои ресурсы.
3. Где расположены наши лаборатории и какого рода эксперименты нам нужны?
Во многих компаниях нет дефицита идей. Каждый новый сотрудник – это тоже носитель новых задумок и планов. Но нередко случается так, что идеи вырождаются в традиции, а традиции – в привычки, которые всегда свидетельствуют о стагнации. Рабочий климат должен стимулировать и поддерживать нестандартное поведение сотрудников. Любая идея должна быть проверена экспериментально, а результаты эксперимента учтены в дальнейшей работе (именно так строится работа в научных лабораториях). Другими словами, помимо вопроса «что мы сделаем?» цените и вопрос «что мы узнаем?».
Эксперименты не должны быть связаны с риском потери репутации компании – именно поэтому речь идет о лабораториях, а не об инновационном климате в целом. Где, силами каких команд внутри компании Вы можете получать важную информацию в режиме эксперимента? Должна быть создана такая безопасная среда, где новые продукты и процессы будут протестированы, прежде чем увидеть свет. Это значит, что нужно выделять время и ресурсы на то, чтобы люди прицельно работали над вопросом «Как мы можем работать лучше?», чтобы у них были и возможности добиваться успеха, и право на неудачи. Необходимо вознаграждать как успехи, так и неудачные попытки, чтобы в итоге расширять возможности компании.
4. Какова цель нашей компании? Какова моя цель как сотрудника (руководителя)?
Звучит чересчур пафосно? Но покупатели меняются, сотрудники тоже, меняется весь рынок, и вместе с этим меняются принципы создания брендов. Сегодня гораздо больший акцент ставится на миссии и мессидже компании, чем на качестве продукции.
Компания, которая намерена выжить на рынке, должна анализировать свое влияние на мир, задавая себе такие вопросы, как «Что востребовано в этом мире?», «Чего хотят мои клиенты?», «С какими вызовами я и мои клиенты сталкиваемся каждый день?», «Когда, в каких обстоятельствах и благодаря чему моя компания была наиболее успешна и как мы можем это повторить?», «Кем мы хотим стать и что я как сотрудник (руководитель) могу сделать для этого?"
Это не просто пафос - компания должна поощрять в своих сотрудниках любопытство по отношению к внешнему миру. Фронт-офис компании должен быть больше заинтересован в клиентах, чем в продажах. Например, если компания проектирует и строит здания, ее сотрудники не должны видеть результат своей работы в виде зданий самих по себе или объема выручки-прибыли. Мечты и планы клиентов – вот чем должны гореть сотрудники продающей службы. Это условие гораздо более эффективного взаимодействия с клиентами, более высокого уровня удовлетворенности последних и самих сотрудников, это стимул для постоянного совершенствования продукта и всех бизнес-процессов, в конечном счете – это способ улучшить наш мир.
Невозможно иметь ответы на все вопросы. На самом деле чем больше вопросов мы задаем, тем меньше ответов у нас остается. Но именно грамотные вопросы формируют хорошего сотрудника и человека.
Управление Мотивация Стратегия продаж