Очевидно, что перечисленные задачи не так-то просто выполнить.Есть такая штука, как «синдром Чемпиона» - высокоэффективному менеджеру дают повышение в надежде на то, что его индивидуальный успех в продажах повлияет на результативность всей команды, которая перешла ему в подчинение. К несчастью, в реальности все происходит иначе. Да, иногда в редких случаях действительно происходит все так, как и было описано выше, но в реальности того набора навыков, которым обладает эффективный продавец, зачастую не хватает для полноценного выполнения тех обязанностей, которые у него появляются вследствие повышения.
Чтобы лучше понять взаимосвязь между исключительными навыками продаж и продуктивностью команд продаж, мы недавно провели опрос, в котором приняли участие более 20 различных лидеров продаж в своих отраслях. Новый доклад «Доклад 2017 года Об Исследовании Управления в Продажах: Пять Отличительных признаков Высокоэффективных Организаций Продаж», результаты которого уже опубликованы.
В процессе нашего анализа мы сравнили:
• высокопроизводительные (когда более 75% продавцов выполняют поставленные планы);
• среднепроизводительные (когда план выполняется в 25-75% случаев);
• низкопроизводительные организации (где план выполняется в менее чем 25% случаев).
Представленный ниже список обобщает то, что мы узнали – а именно те самые пять отличительных признаков высокоэффективных организаций:
1. Менеджеры продаж уделяют больше времени обучению персонала.
2. Они умеют лучше управлять производительностью продаж.
3. У них больше опыта в области рекрутинга и найма персонала.
4. Члены их команд продаж испытывают к ним уважение и доверие.
5. Их организации вкладывают больше средств в развитие менеджеров продаж.
Что любопытно - в то время, когда большинство организаций осознает важность менеджера продаж и его влияние на команду продавцов в целом, большинство менеджеров не получают поддержки со стороны компаний и самостоятельно постигают науку обучения персонала.
Фактически 45% респондентов сообщили, что не располагают свободными средствами или бюджетом для инвестирования в развитие их персонала, в частности менеджеров продаж.
Помимо этого, мы узнали, что главным препятствием на пути реализации данной задачи были (в соответствии с ответами 65% респондентов) конкурирующие приоритеты внутри компании.
Несмотря на искреннее удивление от полученных результатов, меня серьезно озаботил вопрос, что же может иметь большее значение, нежели результативность менеджера продаж? Я продолжаю настаивать на той позиции, что от результативности менеджера продаж зависит результативность всей команды в целом.